A lo largo de estos años, hemos recorrido muchos países y hemos operado proyectos en muchas compañías. De todos los tamaños y de diversas categorías. Pero a pesar de las posibles diferencias existentes en todas ellas (tamaños, portfolios, modelos de distribución, cultura), a la hora de plantear la estrategia comercial hay una serie de problemas que son comunes en todas ellas y que vamos a desarrollar en este artículo.
Problema 1: Puntos de Venta
Aún hoy, en 2024 y con toda la tecnología disponible para poder levantar información, las empresas no cuentan con BASES DE DATOS de Puntos de Venta confiables. Ni las que llegan en forma directa, ni mucho menos las que operan a través de intermediarios (Distribuidores o Mayoristas). Se desconocen las cantidades, no hay tipificación de canales ni datos relevantes para una eventual segmentación / clusterización. Esto impide plantear estrategias de servicio eficientes o políticas de precio según la misión de cada canal. Además de no visitar a todos los clientes existentes, los clientes activos son gestionados de igual manera, misma frecuencia, mismos descuentos, mismas condiciones. En términos de rentabilidad, hay una oportunidad de optimizar el Costo Operativo simplemente entendiendo en profundidad esta problemática y asignando correctamente los recursos.
…”Si no sabemos cuántos negocios hay en la zona….¿cómo podemos determinar el tamaño de la operación?”….
Problema 2: Potencial del Negocio
Relacionado
a lo anterior, el desconocimiento de la Cantidad y Calidad de Puntos de Venta impide determinar con certeza el POTENCIAL que tiene un territorio. Las posibles VENTAS de una zona se establecen básicamente por históricos de venta y no por un cálculo de potencial, que debería tener en cuenta la Cantidad de PDV x Canalx las Ventas Promedio de comercios de iguales características. Así las cosas, se fijan Objetivos que en general están muy lejos del real negocio del territorio.
…”Si no sabemos cuántos negocios hay en la zona, y no podemos establecer las posibles ventas de la zona con certeza…¿ cómo podemos saber si hay negocio?”…
Problema 3: Packs de Servicio
Como lo mencioné en los puntos anteriores, la imposibilidad de identificar correctamente a los comercios existentes en la zona obliga a que se planteen
estrategias de servicios carentes de información clave, y por lo tanto, en general ineficientes. No es lo mismo ejecutar un mini mercado, una tienda o un kiosco. No es lo mismo si están concentrados en una zona urbana o están alejados. Ni es lo mismo visitarlos 1 vez por mes que todas las semanas! Si hay más visitas puede haber más entrega y eso también requerirá de más visitas de fletes. El impacto en los tiempos de traslado y dentro del comercio va a influir en la cantidad posible de PDV que un vendedor puede tener en su cartera diaria y por ende, en la cantidad de vendedores necesarios!
…” Si no sabemos cuántos negocios hay en la zona, ni cómo son, ni cuánto pueden vender, ¿ cómo podemos determinar la manera de atenderlos?”….
Problema 4: Plantel Requerido
¡Ligado directamente al punto anterior, se plantea la problemática del tamaño de la estructura! Evidentemente, la cantidad de recursos necesarios dependerá del Pack de Servicios a los Puntos de Venta que decidamos ofrecer como estrategia. Pero como hemos venido detallando, se llega aquí con escasez de información y se toman decisiones erróneas. Por ejemplo, se asignan más frecuencias de visita que las que hacen falta (o menos), se dan de alta o de baja Puntos de Venta de un día para el otro y no se miden los impactos en los ruteos, se asume que un vendedor puede atender una cantidad de PDV determinada por día sin comprobarlo en la calle, cronómetro en mano. Todo eso, y otras cosas, determina una estructura que en general no tiene la dimensión más eficiente (Vendedores, Supervisores, Jefes, Repositores, Depósito, etc, etc, etc.)
…” Si no sabemos cuántos negocios hay en la zona, ni cómo son, ni cuánto pueden vender, ni cómo atenderlos, ¿ cómo podemos saber cuánta gente necesitamos?”….
Problema 5: Profit (y otros Indicadores de Gestión)
Otro de los problemas más comunes es la falta de Gestión por Indicadores, la única manera de monitorear el resultado del negocio. Sin dudas, de todos los indicadores existentes en una operación el más importante al final del día es el de la Rentabilidad. Pero éste es un indicador RESULTANTE de todo lo que ocurre en la operación. Si no se fijan OBJETIVOS concretos y no se monitorea permanentemente la evolución de los Indicadores (KPI) de Ventas, Logística y Administración para detectar posibles caídas o desvíos contra esos objetivos, no debe extrañar que la Rentabilidad se vea afectada y ya no haya tiempo de reacción.
…” Si no tenemos definido un set de OBJETIVOS claros ni un modelo de INDICADORES de la operación que monitoreen permanentemente el negocio, ¿ cómo podemos saber si estamos yendo por el camino correcto? ¿Cómo podremos tomar medidas para corregir el rumbo?
Problema 6: Planificación y Control
Hemos llegado al último de los problemas más comunes: errores de PLANIFICACION y falta de CONTROL de las decisiones que se toman. En general, esto ocurre como resultante de todo lo desarrollado hasta acá. Como hemos podido ver, la falta de información conlleva a un error en el diagnóstico y, el error de diagnóstico, nos hace diseñar Planes que no estén correctamente direccionados (y por ende, la inversión de recursos es ineficiente). Además, por la dinámica de la operación, son pocas las veces que se da seguimiento exhaustivo a los planes, y rara vez se miden los resultados, ni se documentan. En síntesis, se avanza más por sensaciones térmicas que por temperatura (y el dinero gotea por los agujeros de la cañería)
…” Si no tenemos claro el diagnóstico, ¿ cómo podemos definir los Planes para mejorar? ¿ cómo vamos a fijar los Objetivos de mejora?..¿qué es lo que podremos controlar?
Si tienes problemas similares a los que hemos desarrollado en este artículo, te propongo que nos contactes para una conversación exploratoria!
